Doktorarbeit von Prof. Dr. Julia Naskrent

84 2 Spenderbindung als Strategie für das Marketing von Nonprofit-Organisationen Die Spenderbindung ist auch deshalb sehr effizient, weil sich mit einer zunehmen- den Beziehungsdauer eine Vertrautheit zwischen Spender und NPO entwickelt. 544 Durch die Erfahrungen, die im Laufe der Beziehung zwischen Spendern und NPO gesammelt werden, sind die Abläufe der Transaktionen bekannt. 545 Durch eine „eingespielte“ Beziehung lassen sich so Informations- und Koordinationskosten einsparen. 546 Da die NPO außerdem ihre finanziellen Unterstützer durch die län- gerfristige Beziehung besser kennt, kann sie einen entsprechend spezifischen Ein- satz der Marketing-Instrumente vornehmen. 547 Dieser ist somit viel effektiver und effizienter. 548 Übertragen auf die NPO, bedeutet dies geringere Spenderbe- treuungskosten . 549 Trotz dieser vielen positiven Auswirkungen auf die Fundraisingkosten, soll hier auch kurz Erwähnung finden, dass Spenderbindung auch Kosten verursacht. 550 Beispielsweise treten diese auf in Form von zurechenbaren Kosten für kommuni- kationspolitische Maßnahmen der NPO. 551 Die Kosten fallen zudem regelmäßig an, da die NPO die Spenderbindung nie abschließen kann, sondern kontinuierlich 544 Vgl. Bruhn (2009 b), S. 4; Palmatier u. a. (2006), S. 149; Schneider/Kornmeier (2006), S. 188; Green (2004), S. 72; Reichheld/Sasser (1999), S. 107. 545 Vgl. Töpfer/Mann (2008), S. 37; Bergmann (1998), S. 42. 546 Vgl. Foscht/Swoboda (2007), S. 223; Hennig-Thurau/Gwinner/Gremler (2002), S. 231; Bergmann (1998), S. 41 f.; Reichheld (1997), S. 56. Dieser verringerte Informations- und Koordinationsaufwand bei einer längerfristigen Beziehung wird durch das folgende Beispiel verdeutlicht: Zu Beginn seiner Beziehung mit der NPO hat der Spender noch viele Fragen (wann ihm eine Spendenquittung zugeschickt wird, wann und in welchen Umfang er über die Verwendung seiner Spende unterrichtet wird etc.), die von Mitarbei- tern beantwortet werden sollten. Nachdem er mehrere Male gespendet hat, nimmt sein In- formationsbedarf ab, weil er gewisse Abläufe bereits kennt. Es kann außerdem sein, dass er die NPO nach einer bestimmten Zeit anweist, ihm keine Bittbriefe mehr zuzustellen, denn er würde eh regelmäßig spenden. Auf diese Weise verringern sich die Spenderbear- beitungskosten für die NPO. 547 Vgl. Gregory (2006), S. 286; *ilsson/Johnson/Gustafsson (2001), S. 11; Bergmann (1998), S. 41. 548 Vgl. Meyer/Kantsperger/Schaffer (2006), S. 67; Bergmann (1998), S. 42; Herr- mann/Huber (1997), S. 5; Slywotzky/Shapiro (1994), S. 90 sowie Müller/Riesenbeck (1991), S. 69 gehen davon aus, dass die Pflege einer Kundenbeziehung lediglich 15-20 % der Aufwendungen, die bei der Neukundenakquise entstehen, ausmachen. 549 Vgl. Matzler/Stahl/Hinterhuber (2009), S. 9; Festge (2006), S. 4; Sargeant (2002), S. 169; Herrmann/Huber/Braunstein (2000 a), S. 47; Schneider (2000), S. 40; Reich- held/Sasser (1999), S. 106. Sargeant (2001 b), S. 59 f. gibt an, dass die Response- Quoten auf ein Direct Mail um 50 % variieren können in der Anbahnungs- vs. Bindungs- phase. Diese Konsequenz der Spenderbindung wurde auch bereits im Rahmen des Spen- derbeziehungszyklus (Kapitel 2.2.2) angesprochen. 550 Vgl. Sargeant (2009), S. 271. 551 Vgl. Kapp-Barutzki (2004), S. 963; Eggert (1999), S. 45.