Doktorarbeit von Prof. Dr. Julia Naskrent

82 2 Spenderbindung als Strategie für das Marketing von Nonprofit-Organisationen löst wurde. 527 Das Weiterempfehlungsverhalten der Spender fördert also das Wachstum der NPO, die Reichweite ihrer Handlungen und den Ausbau ihres An- teils am Spendenmarkt. 528 2.2.3.3 Kostensenkende Potenziale der Spenderbindung Die Spenderbindung stellt insbesondere auch einen Weg zur Kostensenkung dar, was insbesondere im Hinblick auf die allseits geforderte Effizienz von NPOs bei der Mittelverwendung attraktiv erscheint. 529 Im kommerziellen Marketing wird sogar die Meinung vertreten, dass sich durch die Kundenbindung mehr Kosten reduzieren lassen als durch Skalen- und Verbundeffekte. 530 Diese Kostensenkungspotenziale kommen dadurch zustande, dass – wie bereits angedeutet – eine Fokussierung auf die Spenderbindung es erlaubt, die Gewinnung von Spendern mit weniger Nachdruck zu betreiben. Die Notwendigkeit der per- manenten Akquise von neuen Spendern kann vernachlässigt werden, einerseits weil die NPO durch den Fokus auf die Entwicklung und Vertiefung der Beziehung zum bestehenden Spenderstamm diesen aufrechterhält; andererseits weil die NPO aufgrund von Empfehlungen und Referenzen von bestehenden Spendern automa- tisch neue Spender hinzugewinnt. 531 Eine hohe Spenderbindung bewirkt also eine deutliche Reduzierung der Akquisitionskosten . 532 Dies stellt einen bedeutsamen Vorteil der Spenderbindung dar, denn ein neuer Spender verursacht erhebliche Akquisitionskosten, welche sich erst mit anhaltender Dauer der Beziehung zur NPO amortisieren. 533 Bedingt durch die Stagnation des Gesamtvolumens der Spenden in Deutschland und die steigende Konkurrenz auf dem Spendenmarkt, müssen NPOs immer größere, höhere Kosten verursachende Anstrengungen un- 527 Vgl. Schneider (1996), S. 144, 195. 528 Vgl. Vogel (2006), S. 12; Diller (1996), S. 82; Rust/Zahorik (1993), S. 212; Reich- held/Sasser (1990), S. 106. 529 Lee (2002), S. 111. Das Fallbeispiel von der Kinderhilfsorganisation Plan, dargestellt von Kristoffersen/Singh (2004), S. 28 ff., zeigt, wie durch ein entsprechendes Spenderbin- dungsprogramm profitable Spender an die Organisation gebunden wurden und dies zu mehr Effizienz innerhalb der Organisation führte. 530 Vgl. Krafft (1999), S. 513. 531 Vgl. Bruhn (2009 b), S. 4; Homburg/Giering/Hentschel (1999), S. 177; Ander- son/Fornell/Rust (1997), S. 131. 532 Vgl. Matzler/Stahl/Hinterhuber (2009), S. 9; Sargeant (2008), S. 2; Diller (2006 a), S. 111; Fabisch (2006), S. 267; Staubach (2000), S. 25; Anderson/Fornell/Rust (1997), S. 131; Diller (1997), S. 574; Rust/Zahorik/Keiningham (1995), S. 59; Anderson/For- nell/Lehmann (1994), S. 55. 533 Vgl. Schiemenz/Adler (2009), S. 63; Burgy (2008), S. 10; Bennett/Barkensjo (2005), S. 123; Urselmann (1998), S. 92; Reichheld/Sasser (1991), S. 109 f.

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