Doktorarbeit von Prof. Dr. Julia Naskrent

70 2 Spenderbindung als Strategie für das Marketing von Nonprofit-Organisationen „Das Ignorieren bestimmter Errungenschaften und Methoden der Betriebswirt- schaftslehre ist allerdings eine verschenkte Chance wenn nicht sogar fahrlässig.“ 446 Bei dieser Haltung vergessen viele NPOs offensichtlich, dass Spender ihre Exis- tenz sichern. 447 NPOs fokussieren sich traditionell auf ihre Mission und nicht auf diejenigen Personen, die dies ermöglichen. 448 Dies spiegelt sich laut einigen Kriti- kern auch darin wider, dass NPOs nur bei konkreten Fundraisingkampagnen an die Spender denken, während sie zwischen solchen Aktionen kaum oder wenig An- strengungen unternehmen, um die Beziehung zu pflegen. 449 In Deutschland steht nach wie vor die Spende und Maßnahmen, wie man diese erhöhen kann, und nicht der Spender im Vordergrund des Fundraising. 450 Die mangelnde Spenderorientierung, verstanden als die konsequente Ausrichtung des Fundraising auf die Bedürfnisse des Spenders, 451 äußert sich vor allem darin, dass sich NPOs immer noch auf kurz- und mittelfristige Fundraising-Ziele fokus- sieren. 452 Den Großteil ihres Fundraisingsbudgets geben NPOs nach wie vor für die Spendergewinnung und nicht für die Spenderbindung aus. 453 445 Vgl. Sargeant (2009), S. 44; Urselmann (1999), S. 22; Arbuthnot/Horne (1997), S. 64; Kotler (1983), S. 10. Luthe (2004), S. 309 führt hierzu aus: „Marketing und Public Rela- tions haben in vielen NPO noch immer einen schlechten Ruf bzw. werden nicht oder nur unzulänglich praktiziert. Marketing wird häufig mit „Verkaufen“, „Manipulation“ oder ähnlichen negativen Assoziationen verbunden.“ 446 Imran (2006), S. 11. 447 Vgl. Kristoffersen/Singh (2004), S. 39; Luthe (2004), S. 134. 448 Vgl. Kristoffersen/Singh (2004), S. 39. Dies kritisiert aufgrund der Wettbewerbssituati- on im Dritten Sektor Hart (1996), S. 20. 449 Vgl. Kristoffersen/Singh (2004), S. 39; Rentschler u. a. (2002), S. 124. Sargeant (2001 b), S. 60 kommentiert dies folgendermaßen: „Many nonprofits […] have tended to view the contacts they have with their donors as a series of one-off sales of transactions […].” 450 Vgl. Hönig/Schulz (2008), S. 288; Johnson/Garbarino (2001), S. 65. Peter (2007), S. 59 formuliert seine Kritik folgendermaßen: „Es wird meistens über Produktionsprozesse und Kampagnen geredet, weniger über dauerhafte, langfristige und möglichst individuelle Beziehungen zu den Spenderinnen und Spendern.“ 451 Vgl. Haibach (2006 a), S. 241; Helmig/Purtschert/Beccarelli (2006 a), S. 10; Bruhn (2005), S. 64; Bumbacher (2003), S. 386; Urselmann (1998), S. 86. 452 Vgl. Sargeant (2009), S. 338; Jastram (2007), S. 3; Peltier/Schibrowsky/Schultz (2002), S. 29; Hohn (2001), S. 196; Lowell/Silverman/Taliento (2001), S. 151; Sargeant (2001 c), S. 25. Dies verdeutlichte auch das 1. Experteninterview, in dem Prof. Dr. Urselmann zu bedenken gab, dass sich NPOs nach wie vor davor scheuen, in Beziehungen zu investieren und sich lieber auf die Akquise neuer Spender konzentrieren; vgl. Anhang 10. Lee (2002), S. 112 führt an, dass 90 % der Fundraising-Maßnahmen darauf abzielen, eine kurzfristige Reaktion der Spender hervorzurufen. 453 Vgl. Sargeant (2008), S. 2; Viest (2004), S. 124 f.; Peltier/Schibrowsky (1995), S. 76; Meyer (1989), S. 17. Burgy (2009), S. 60. stellt diesen Kritikpunkt wie folgt dar: „Doch ist