Doktorarbeit von Prof. Dr. Julia Naskrent

62 2 Spenderbindung als Strategie für das Marketing von Nonprofit-Organisationen 2.2.1 Evolution des Beziehungsmarketing Das Marketing von kommerziellen Unternehmen konzentrierte sich traditionell auf die Gewinnung von Neukunden. 389 In Zeiten von zunehmendem und dynami- schem Wettbewerb, niedrigen Wachstumsraten und gesättigten Märkten erweist sich aber eine solche Fokussierung auf ausschließlich offensive Marketingaktivitä- ten für viele Unternehmen mittlerweile als unzureichend. 390 Frühere Wettbewerbs- strategien verlieren an Wirksamkeit. Dies liegt daran, dass Konkurrenten in immer kürzeren Zeitabständen in der Lage sind, Wettbewerbsvorteile zu kopieren. 391 Die Strategie, exklusiv auf einen Preis- oder Qualitätsvorteil zu setzen, greift nicht mehr. Ein weiteres Problem stellt die zunehmende Angebotsvielfalt und -aus- tauschbarkeit auf zahlreichen Märkten dar. 392 Deshalb rückt die Intensivierung des defensiven Marketing zusehends in das Zentrum des wissenschaftlichen und un- ternehmerischen Interesses. 393 Seit zwei Jahrzehnten findet ein Wandel der Per- spektive des Marketing von einer transaktionalen hin zu einer beziehungsorientier- ten Sichtweise statt. 394 Die Zielsetzung einer defensiven Marketingpolitik besteht im Aufbau dauerhafter Beziehungen zum Kunden mit dem Zweck, die Loyalität der Nachfrager gegen- über dem Unternehmen zu steigern. 395 Im Gegensatz zum Denken in Transaktio- nen, kommt es mit der Etablierung des defensiven Marketing zu einer Verschie- bung der Zielorientierung weg von der Kundenakquisition, der Maximierung der Zahl von Verkaufsabschlüssen sowie der Betrachtung von Abnehmern als anony- me Masse hin zur Kundenbindung. 396 389 Vgl. Schneider/Kornmeier (2006), S. 14; MacMillan u. a. (2005), S. 807; Winer (2001), S. 90. Für eine detaillierte Beschreibung der Entwicklungsphasen der Unterneh- mensführung bzw. Marketingfokussierung vgl. Bruhn (2009 a), S. 35 ff.; Bruhn (2009 b), S. 1 ff.; Schneider (2009), S. 1 ff.; Vargo/Lusch (2004), S. 1 ff.; Schneider (2000), S. 13 ff. 390 Vgl. Matzler (1997), S. 10. 391 Vgl. Peter (1999), S. 1. So gelang es beispielsweise japanischen Automobilherstellern, mittels Total-Quality und Lean Management gegenüber ihren deutschen Konkurrenten gleichwertige, jedoch kostengünstigere Fahrzeuge anzubieten. 392 Vgl. Peter (1999), S. 2. 393 Während offensive Marketingstrategien darauf abzielen, Wachstum oder Gewinn durch eine Vergrößerung des Marktes bzw. des Marktanteils zu erreichen, haben defensive Marketingstrategien die Erhaltung des bestehenden Kundenstammes zum Inhalt; vgl. Matzler (1997), S. 9. 394 Vgl. Freter/Hohl (2010), S. 179; Bruhn (2006 a), S. 511; Peter (1999), S. 1. 395 Vgl. Eggert (1999), S. 12; Peter (1999), S. 1; de Ruyter/Brack (1993), S. 153 f. 396 Vgl. Peter (1999), S. 58.

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